Tenho refletido muito sobre de que forma a área de RH, a qual devo mais de 20 anos da minha trajetória profissional, pode atuar de forma mais contributiva aos negócios em que está inserida. Neste texto primeiro faço algumas reflexões sobre a atuação do profissional de RH e da visão que os executivos de negócios têm deste profissional e num segundo momento contribuo com proposições sobre como obter indicadores de RH que valorizem a atuação do profissional nas empresas.
Muito se discute sobre a efetiva atuação dos profissionais de Recursos Humanos. Qual seu verdadeiro papel? Trata-se da área que defenderá os colaboradores frente à direção da empresa ou será a área que facilitará a compreensão da estratégia empresarial para o alinhamento de todos os colaboradores?
Após mais de 20 anos atuando na área de RH, quase sempre convivi com esse conflito de identidade na área de Recursos Humanos, baseado prioritariamente em qual deve ser a atuação dessa área frente aos negócios e aos colaboradores.
Confesso que encontrei ótimos gestores de RH fora da área de RH. Sim, porque boa parte dos especialistas em RH nas organizações não são responsáveis diretos pelo relacionamento diário com colaboradores, pelo acompanhamento de sua atuação frente aos resultados que as áreas de negócios precisam entregar, tão pouco por conviver com os conflitos entre as áreas internas que geram os resultados para os negócios.
Envolto em suas rotinas e na dedicação para os processos sob sua responsabilidade e associado a essa distância, o profissional de RH, em várias organizações, teve um afastamento da realidade das áreas das organizações e da possibilidade de apresentar soluções com maior efetividade para os executivos. Um dos motivos desse afastamento é a ausência de indicadores que meçam o desempenho da área de RH de forma alinhada às exigências estratégicas da empresa.
Numa rápida pesquisa na internet, identifiquei que ao colocar como foco da pesquisa: “Indicadores de Recursos Humanos” ou “Indicadores de desempenho humanos nas organizações” me deparei com indicadores que considero padrão: absenteísmo, turnover, tempo de seleção, horas de treinamento, etc. Basear a gestão de RH por esses indicadores é considerado essencial, da mesma forma que basear a gestão da empresa por indicadores como: rentabilidade, geração de caixa, vendas (das diversas formas – unidades, se a empresa produz ou comercializa itens, novos contratos, se presta serviços, etc.), retenção de clientes.
Diante disso, gero uma reflexão que me acompanhou como executivo de RH: quais as ações realizadas diante das medidas de desempenho realizadas? Se a empresa mede apenas o absenteísmo e o turnover e os mantém em patamares acima da média do mercado ou de seus concorrentes, temos um alinhamento adequado entre o tempo dedicado para realizar a medida e o uso da informação. Pior do que não medir, é medir e não utilizar.
Assim, diante da concorrência acirrada do mercado e diante da necessidade de identificar nuances nos detalhes e na diferenciação, pergunto se esses indicadores são suficientes para conduzir a empresa para patamares diferenciados de desempenho ? Se estimulam a criação de ações de intervenção para corrigir desvios ou antecipar ações que mantenham na rota estabelecida?
Quais devem ser as premissas para que profissionais de RH possam diferenciar os indicadores de suas áreas e contribuir de forma mais efetiva com os negócios nas organizações ?
Vou então relacionar algumas das questões a que fui constantemente submetido pelos executivos de negócios com que me relacionei e que também fazem parte de questões que estão nas empresas, a partir de reflexões trazidas por clientes nos processos de Coaching:
1) Baixa participação nos negócios:
Felizmente temos visto essa perspectiva reduzir nas organizações, principalmente com a presença do principal executivo de RH se reportando à primeira linha da organização. Porém isso não é suficiente, quer pela prática do principal executivo, quer pela ausência de interface dos demais escalões da área de RH com o negócio.
Os demais níveis da estrutura de RH devem manter presença nas áreas de negócio, com seus pares. Se o principal executivo se relaciona com o primeiro nível, seus gestores se relacionam com o segundo nível e assim por diante, garantindo a presença mais efetiva nas áreas de negócio.
Com a presença constante ou regular nas áreas de negócios os profissionais de RH poderão avaliar a efetividade de suas políticas e ferramentas aos gestores; acompanhar o entendimento dos colaboradores à suas iniciativas e comunicações; “sentir” o clima da área; identificar seus principais concorrentes e entender como atuam (até na abordagem a seus funcionários); terá uma visão mais efetiva das variáveis que influenciam os negócios e seus destinos; perceberá os estilos de gestão; entre outras situações que enriqueceriam sua atuação.
2) Não ter familiaridade com o negócio:
Pode parecer com a anterior e algumas empresas de forma propositada busca um profissional para a área que não venha dos mesmos segmentos que a empresa, visando também trazer uma experiência que oxigene as práticas da empresa, porém, associada a baixa participação nos negócios, o fato de não ter a familiaridade com o negócio impede que o profissional de RH possa gerar contribuições com maior velocidade. Sua adaptação ao negócio levará sua curva de aprendizagem para um período mais longo.
Adicionalmente, a falta de familiaridade pode ser reflexo da baixa participação. Associando-se esses dois fatores, qual a utilização possível de indicadores de RH a esse profissional ? Quais proposições ele fará para melhorias na atuação da própria área e às vezes até a sua própria atividade? (um especialista em Seleção pode propor ajustes no processo sob sua responsabilidade a partir do momento em que ele ganha familiaridade com os negócios da empresa).
3) Não se relacionar com o cliente do negócio:
Conheço profissionais que tiveram um ganho excepcional ao se aproximar dos clientes da empresa: na indústria pode perceber as qualidades necessárias aos profissionais de vendas com as propositais demoradas no atendimento por parte de varejistas que colocam essa prática como premissa da relação comercial; no varejo consegue entender o comportamento do cliente que realiza a compra e busca por serviços para propor novas ações de desenvolvimento; nos bancos permite compreender os impactos das mudanças tecnológicas e as inseguranças que os colaboradores em agências passam, tanto pela violência dos grandes centros, como pelos riscos de ganhos de produtividade com novas tecnologias, entre outras percepções possíveis na relação direta com o cliente externo do negócio.
Nem sempre é necessário que o profissional de RH seja formalmente apresentado ao cliente como uma pessoa que atua nessa área, se a informação não agrega valor, esse profissional é apresentado apenas como um colega em desenvolvimento, em capacitação na empresa. A riqueza do aprendizado com o cliente é o fator mais importante. O próprio cliente se beneficiará se houver outras pessoas da organização se relacionando diretamente com ele e trazendo, a partir de suas perspectivas de atuação, novas formas de abordar o cliente, novas métricas que permitam que a organização se relacione de forma mais diferenciado com este cliente, ampliando sua fidelização.
4) Cristalizar práticas:
Em alguns casos chamamos de síndrome de Gabriela, fazendo referência à música de Caetano Veloso: “eu nasci assim, eu fui sempre assim, vou morrer assim, Gabriela….” evidenciando que as coisas em RH sempre foram feitas dessa forma e consideramos que sempre atendemos às demandas do negócio.
Vemos a cristalização de algumas práticas em pessoas com rigidez, com baixa abertura ao novo. Considero importante a preservação de valores organizacionais e um dos valores poderia ser o “Fomento ao Desenvolvimento”, exigindo dos profissionais da organização uma constante atualização de suas práticas organizacionais, atualizando o que não tem serventia.
Com isso meu constante questionamento aos indicadores clássicos: Absenteísmo, Turnover, etc. sem uma análise qualitativa dos mesmos, sem uma avaliação de sua efetividade para a empresa.
5) Só trazer experiências de outras empresas:
Um dos erros mais clássicos das empresas e dos executivos: das empresas a contratação de profissionais bem-sucedidos em outras empresas para repetir em sua empresa o que fizeram em outras. Erro porque não considera a variável que o sucesso deste profissional se deveu também ao contexto do ambiente em que ele estava. Por parte dos executivos a prática de: “deu certo onde eu estava e esse projeto serve para essa empresa também”, coloca a necessidade da empresa e sua cultura em outro plano, sendo mais importante aquilo que o executivo já realizou em outro local e que funcionará aqui também, nesta nova empresa.
Por vezes representa até um comportamento preguiçoso: porque me darei o trabalho de avaliar a cultura dessa empresa, me relacionarei com meus pares, clientes, equipe, etc. Já sei o caminho do sucesso e vou colocar essa empresa no sucesso.
Essa situação é perigosa porque há um limite com a situação “só trazer experiências…” Não há evidências de que o profissional tenha avaliado o contexto em que atua no momento atual. E isso é um grande risco e também um grande erro.
6) Buscar práticas em empresas com culturas distintas da empresa em que você atua, sem adaptações:
O benchmarking é uma ferramenta muito boa. Permite conhecer uma medida bem-sucedida adotada em uma empresa, para adaptar e implantar na sua, com ganho de tempo da pesquisa e desenvolvimento. Isso é possível sem ferir nenhum código de conduta, nem abrir informações sigilosas da empresa.
Esse processo agiliza a chegada a um ponto que outra empresa já chegou. Agiliza a implantação de uma iniciativa, sendo necessária a adaptação, a adequação à realidade da sua empresa. Práticas inovadoras em empresas de tecnologia podem servir de modelo, de referência e sua cópia é pouco provável que seja bem-sucedida em empresa de outro segmento, ao ser aplicada de forma literal.
7) Tomar partido entre conflitos em áreas:
A proximidade intensa do profissional de RH nas áreas em que atua, por vezes o contamina de simpatias e antipatias. Ao perceber o impacto de reações que ocorrem na área de Produção, como exemplo, a partir das ações da área de Vendas, o profissional de RH pode sair em defesa da área afetada. É necessária isenção ao profissional de RH. A gestão pautada nos indicadores permite olhar para os desvios no processo e suas consequências, bem como as medidas corretivas necessárias, se for o caso, eliminando o calor que uma análise com fatores menos objetivos.
Quais as saídas para superar o envolvimento com situações como essa ? Como você, profissional na organização ou profissional de RH pode construir indicadores que permitam direcionar ações mais efetivas da gestão, visando o crescimento lucrativo de sua organização ?
A primeira resposta é realizar um mergulho profundo no negócio da empresa em que você atua. Essa é uma forma muito efetiva para identificar a contribuição da área de RH para o negócio e mais ainda, permitir que você identifique necessidades e veja a aplicação das ferramentas de RH in loco. O ideal seria passar como que uma semana em cada área, ou ao menos dois ou três dias. Isso pode ser feito como parte da sua integração na empresa ou como continuidade do seu desenvolvimento. Tenho segurança em afirmar a riqueza dessa experiência.
Ao estar tão presente nas áreas, você perceberá quais são as ações que estimulam as pessoas das áreas. Na área produtiva, por exemplo, o adequado deslocamento de uma determinada matéria prima, chave para o processo produtivo: proposta de indicador para o negócio: ganhos de escala na compra e estocagem desse item. Indicador para a área de Recursos Humanos: total de colaboradores capacitados em trabalhar com esta matéria prima. Ou tempo de reposição para profissionais que trabalhem com esta matéria prima.
Uma segunda resposta é visualizar o processo de cada etapa crítica do negócio e caso ainda não sejam registradas essas etapas, desenhar e identificar a importância de cada uma. Costumo dizer que uma pessoa que inicia numa empresa ou que não é familiarizada com as atividades de uma determinada área, pode realizar a “pergunta do ignorante”. Às vezes são perguntas que parecem óbvias e que trazem soluções incríveis. Dessa forma, se não é possível dedicar tanto tempo para conhecer em profundidade as áreas da empresa em que você atua, permita-se desenhar seus processos e identificar indicadores surpreendentes.
Por exemplo: em reunião com um cliente da área frigorífica, fui informado que o aproveitamento de carne de um boi varia entre 60% a 65% do peso total adquirido, exclui-se nesses 35% a 40% o peso de ossos, a perda de água, etc. O executivo da empresa informou que eles começam a monitorar quando a perda chega próximo a 57% ou 58%. Essa diferença entre 65% aos 57% significa a perda de quase R$ 1,0 milhão por tonelada. Isso foi possível com o desenho do processo e a identificação das etapas críticas. Indicador introduzido na empresa: pesagem em cada etapa do processo e reforço de áreas refrigeradas para reduzir perda de água no material processado. Indicador para Recursos Humanos: adequação do perfil do profissional que atua nessas etapas do processo – ser capaz de processar a informação de aumento na perda de peso e tomar ações corretivas. Quantidade de colaboradores habilitados a acompanhar o processo de pesagem. Horas de reciclagem para habilidades matemáticas necessárias para essa atividade (há quase R$ 1,0 milhão por tonelada em jogo e a empresa processa mais de 300 tons por mês). Considero que já existem argumentos suficientes para implementar um treinamento para esses profissionais.
Terceira resposta: participar das reuniões das áreas de negócios. Outra iniciativa muito rica. Novamente permite que se percebam quais temas, quais ações são dadas maior importância na reunião. Quanto tempo é dedicado para tratar do tema que envolve um cliente, quanto tempo é dedicado na solução de um problema gerado para outro cliente, quanto tempo é dedicado para discutir projetos (e quais projetos). Fora isso, permite que se observe o nível de conflito existente na área[1], se mais velado, escondido ou se explícito e agressivo.
Com isso, novos indicadores se despontam para nós a partir da percepção do que se valoriza na condução do negócio da empresa.
Quarta alternativa: conversas regulares com os executivos e com as equipes das áreas de negócios. Essa alternativa pode ser isolada, diante da impossibilidade de praticar as demais, como também pode ser complementar às demais. A partir da ampliação do seu entendimento das características e importância dos fatores relevantes para essa empresa, terá mais conteúdo para se relacionar com seus pares ou com seus clientes na condução de prestação de serviços da área de RH. Suas perguntas passarão a ser mais profundas, a partir do seu conhecimento. Com a construção de indicadores diferenciados para medir o desempenho humano das áreas de negócios e a contribuição da área de RH, sua força crescerá na organização, pois sua capacidade de relacionar fatores relevantes para a empresa com a construção de indicadores mais efetivos para a área de RH, ficará mais evidente e impactante.
A consequência da análise: a recomendação de ações corretivas importantes, associadas posteriormente à aplicação de ações preventivas, pois a eficácia dos novos indicadores de RH permite antever a ocorrência de situações.
Por exemplo, se no frigorífico citado há um indicador: total de colaboradores aptos a realizar as medições sobre o total de funcionários. Se esse indicador cai muito num determinado mês (imaginando a saída de 3 funcionários aptos), a ação preventiva imediata: capacitar novos colaboradores ou contratar colaboradores capacitados para realizar essa atividade.
Imaginando que essa ação preventiva impediu a potencial perda de quase R$ 1,0 milhão por tonelada, você considera que alguém vai questionar a necessidade de se pagar algo para divulgar uma posição, ou para os valores pagos a uma consultoria para realizar o trabalho ?
Com isso, as perspectivas são de vários ganhos: ganha a empresa, pela gestão de indicadores adequados para seu negócio; ganham os executivos por terem a tranquilidade de que os fatores chave em sua atividade estão sendo monitorados e com ações efetivas sobre os mesmos; ganham também os profissionais de RH, que passam a ser vistos de forma mais ativa, de forma preventiva e com uma atuação mais alinhada às necessidades do negócio.
E esse é para mim a grande missão da área de RH: cuidar, com suas especialidades, do negócio. Se o negócio vai bem, se está em crescimento, é possível olhar para as pessoas. Vamos comparar com uma casa: se a geração de receitas numa casa não está em equilíbrio, é possível olhar com profundidade para as necessidades das pessoas, como exemplo a troca do carro, a compra de roupas, mais que o necessário, a realização de uma viagem ?
A prática na empresa é apenas um reflexo das medidas aplicadas na micro célula “família”. Se as coisas vão bem na empresa e em casa, é possível investir em mais conforto, em mais comodidade, em novas necessidades.
Essa é a grande missão de RH: fortalecer um ambiente de equilíbrio e crescimento nos negócios, para ter condições de poder ouvir e tentar acolher as expectativas das pessoas.
[1] Os conflitos são totalmente inerentes às relações entre pessoas e o que os conflitos produzem é pouco aproveitado nas organizações. A origem do conflito é a divergência de ideia entre duas pessoas. Um dos resultados possíveis: a criação de uma terceira alternativa, diferente de cada uma das que já se possuía na empresa.
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